航电系统，是军民机机载系统的核心，因其设计难度极大，国外技术垄断也极为严格。航空工业上电所作为中国本土供应商的成功出圈，在于其耀眼履历——在国产大飞机C919项目中，上电所是独立承研安全保障等级最高的A级航电分系统的国内供应商。

近年来，上电所不再满足于研发飞机的“大脑”与“中枢神经系统”，更进一步成为了“智慧天空”的先行者和探路人。上电所深入贯彻航空工业党组“创新决定30条”有关精神，自2020年初起积极开辟“创新特区”试验田，将一批重大战略前沿创新项目纳入其中管理。

通过赋予创新活动先行先试的权限，针对重大创新活动实施差异化管理，开展多角度的管理创新持续改进，促进了企业科技创新治理体系与治理能力的提升。

第一步：健全创新组织

设立创新特区管理领导小组，由上电所研究所所长亲自担任组长，下设创新特区管理办公室，加强创新特区的各项日常工作管控。

依照“智力集中、机制开放、坚守诚信、效率优先”的原则，创新特区坚持自组织、自管理、自激励、自驱动的创新理念，实施“全职+兼职”的创新特区混合团队组织形式，从而有效保障创新研发的智力资源。

设立创新特区实体组织，将核心资源纳入组织，形成“小而精”全职团队。实行“可进可出”的特区人才流动政策，激发创新人才的内生动力。创新特区为核心团队打造以“里程碑奖金+特区津贴”为核心的薪酬激励机制。

在日常管理中坚持绩效导向，实施里程碑工作包价值评估，强化绩效结果应用，并设立各工作包奖金，由包长提出分配建议，由项目负责人实施分配，充分尊重成员创造的价值，有效缩短价值回报周期，体现“多劳多得、先劳先得、不劳不得”的分配原则。

第二步：分类目标管理

针对重大创新“探索与工程并行、开放与收敛并重”的特点，创新特区探索实践“OKR+KPI”目标管理模式。

通过OKR模式构建敏捷高效创新价值流，特区核心团队实施扁平化管理，确保需求池始终处于充溢活跃的状态，有效提升了创新品质与团队氛围，团队工作效果得到显著提高，任务项的完成质量也有明显提升。

通过KPI管理实施明确目标的三级计划管理，明确与所内其他业务部门的协作关系，落实节点计划，强调业计财的融合与强跟踪，确保任务完成。

为充分发挥专家“智囊”作用，形成“所外高级专家+所内技术专家”的专家组织协同运用机制，实施跨领域、跨组织的特殊专业技术专家“双聘制”，实现首席专家把方向、领域专家管需求、技术专家保落实。

实施分层分级专家负责机制，“将技术判断交给专家队伍，让专业的人做专业的事”，确保技术路线合理，宽容技术探索中的失败，为广泛吸纳社会资源创造良好条件。

第三步：优化创新流程

创新特区针对不同创新主体、不同项目类型实施差异化的管理。打造技术专家分级负责制、经费分级负责制，构建了“一站式”审批流程，将需求评议过程与审批过程进行融合实施，赋予创新特区项目负责人充分权限，赋予专家体系中各层级专家相应权限，推动技术协作敏捷高效运行。

优化创新特区供应商管理，对物资采购进行统筹策划，改进采购流程，开通重大创新项目物资采购绿色通道，形成与敏捷创新研发相匹配的快速响应手段，尽可能使研发人员聚焦技术活动，努力使科研人员摆脱流程困境。

创新特区搭建了面向先进能力快速筛选的“小微合同”机制。利用优势创新资源解决关键技术难题，设立“挑战工作包”机制，鼓励青年技术骨干“揭榜挂帅”。目前，该举措已在上电所内部进行试点实施，后续将探索向座舱系统事业部和社会层面进行推广。

智能空战方向收获超过10种有效算法模型，开展有效技术合作5项，座舱设计方向收到近80件设计作品，开展有效技术合作2项，有力地促进了重大创新项目的推进。

上电所科技创新特区运行近两年半以来，确保了纳入创新特区的重大创新项目得以高效推进，打造形成了独具特色的“自组织、自管理”创新社区文化。

未来，上电所还将不断优化科技创新治理能力体系，持续提升创新策源能力，为建设航空工业能力强大、自主完整、协同高效、充满活力的领先创新力量作出贡献。