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航空工业宝成创新绩效考核评价体系点燃高质量发展助推器

2021-06-08 17:56:01 中国航空报

站在“十四五”开局的崭新历史起点上,一个走过66年征程的老企业在起航新征程之际,如何把集团公司“深化改革年”的各项要求真正落到实处?遵循“创新、融合、专注、精准、创造”企业治理理念的航空工业宝成,对接《国企改革三年行动方案》,大胆改革已经严重阻碍企业发展的落后僵化的考核机制,创新实施“期权式”激励目标承包等绩效考核评价体系,让老企业焕发出了新活力,为“十四五”高质量发展点燃了强有力的助推器。

聚焦考核机制弊端找准瓶颈破解难题

改革绩效考核体系是全面深化国有企业变革、贯彻落实“三项制度”改革、破除体制机制弊端、创新驱动发展的重大举措,也是难点所在。分配机制不合理,曾是制约宝成发展的历史难题。

“过去只强调考核计划完成率,尽管单位年度增长很高,但考核排名还是靠后。一年干到头,不仅拿不到绩效奖励,还可能挨批评被扣钱。”在航空工业宝成,提起新旧两种绩效考核评价机制,基层的经营管理者有一大堆话要说:“过去,产值完成差1000万和差100万,都是扣钱,而且扣的金额差距并不大。”前些年在宝成,每到临近年底,难免有些单位的经营管理者一看指标完成无望,索性就来个“破罐子破摔”,摆出一副“要杀要剐看着办”的架势,甚至把原本“鼓把劲”就能交出的活干脆留给下一年完成指标。于是,持续亏损、经营困难,订单不足、生产低效、交付滞后、供应商排名垫底、人心涣散……成了前些年宝成的悲催景象。

不创新。毋宁死。“不创新考核机制,宝成只能是一潭死水,想扭亏根本办不到。”受命于危难之际的宝成党委书记、董事长刘智勇在党委会上的发言一针见血。新一届领导班子达成了共识:要破解发展瓶颈,必须以问题为导向,向旧的僵化的考核分配机制开刀。

创新绩效评价机制“1+5+X”鼓励增长

破旧立新需要直面各方面压力的勇气,更需要革故鼎新的魄力。挑战面前,宝成领导班子化压力为动力,成立了由董事长主管的专项工作组,按照集团公司、航空工业机载考核新导向,在学习兄弟单位实践经验的基础上,经多轮讨论、测算、迭代,聚焦经济发展指标、型号科研项目、生产交付任务、成本费用管控、重大专项工作五个维度制订考核办法,并针对经营单位领导干部和员工、科研人员、重点项目团队激励设计了专项专核办法。经党委会审议通过,宝成基于业绩增长的“1+5+X(3)”等9管理制度正式颁布实施。围绕重点领域、重点项目、关键瓶颈,宝成不断丰富X维度考核管理办法,随后又相继发布了《争创优秀供应商管理办法》和《“两金”管理办法》《“期权式”绩效激励办法》制订。经过不断实践、完善,具有宝成特色的“1+5+X”基于业绩增长的绩效考核评价体系已构建形成。

新的体系聚焦经济发展指标、型号科研项目、生产交付任务、成本费用管控、重大专项工作,按绩取酬、按劳分配,打破了原有基于计划的考核评价模式,树立了基于业绩增长的考核机制和以“创造价值者为本”的分配机制,激励经营单位多创造“X”增收创效,真正让多干的多拿、让多解决难题的多拿、让创造价值多的多拿。同一家基层单位、同一任经营管理者,2018年以前被罚挨扣的某“后进”单位,在全新的考核机制下,干部员工的积极性完全被调动起来,2020年成了全公司奋勇争先的标杆。

机制一变活,交付变顺了、经营变好了、评价变优了、信心变强了。2020年,宝成军品生产产出同比增长44%,入库同比增长15%,生产交付达到了“2332”高质量均衡生产交付节奏;合同订货持续增长。营业收入同比增长9%,军品收入增长16%以上。经济运行质量大幅改善。净利润实现同比改善45 %,EVA同比改善53%,供应商排名持续提升。2021年一季度,公司一季度实现利润同比改善58%;EVA同比改善54%;收入同比增长37%,达到上报机载年度目标的26.4%。生产交付超额实现“2332”高质量均衡生产目标的第一个“2”,军品产出完成年度生产任务的22%;军品入库同比增长16%。公司整体经营业绩再创历史新高,再续上年度迅猛发展势头,实现牛年首季“开门红”。2021年1~5月宝成净利润近6年来首次实现扭亏为盈,为实现年度扭亏摘帽奠定了坚实基础。

实施“期权式”承包从“让我干”到“我要干”

改革创新无止境。随着“1+5+X”基于业绩增长的绩效考核评价体系的成效日趋显现,2021年,为了助推宝成“十四五”发展规划落地,开足马力起航高质量发展新征程,宝成又乘势而上颁布了《“期权式”绩效激励办法》。

5月7日,宝成客服部、机电部、制造二部、测设部等四家单位与公司签订了2020~2022年“期权式”激励目标承包书。公司党政主要领导代表公司与申报单位以“军令状”的形式明确了期权目标和具体要求,首批签约的四家单位负责人签字承诺坚决完成三年“期权”目标,若未完成任务,领导班子及单位愿意承担相应责任。

“期权式”激励承包制是宝成“1+5+X”基于业绩增长的组织绩效考核体系中,“X”维度中的6项激励制度之一。它强调自主申报,三年持续高速增长,主要经济指标年均增速要达到30%~45%。实现期权目标后,公司对该经营单位领导干部及员工激励标准远大于增收考核,从而让奋勇争先的人率先享受改革红利。

“期权式”激励承包制彻底改变了原有靠行政命令下达计划的落后模式,打破了日常绩效激励的天花板,坚持以业绩为导向、以创造价值者为本,并且创造价值越大收获的回报越大。此举为“愿干事、能干事、干成事”者提供了机制保障,极大地调动了经营单位的创造性和最大潜能,有效激发了经营单位奋勇争先的干劲,实现了从“为公司干”与“为我干”的高度统一。

“每个经营单位都在增长,公司还会不增长吗?”为进一步激发经营单位干劲,营造你追我赶的良好发展氛围,宝成将“期权式”激励更是拓展到了业务层面,目前市场部大军工业务团队也争先恐后完成申报。

海阔凭鱼跃,天高任鸟飞。机制创新后,整个组织彻底已被激活。“过去,驾照不分ABC,创造价值大小反映在考核结果上区别并不明显。”基层单位的经营管理者深有体会:“新的评价体系考核指标可量化,而且根据是业绩增长实行台阶式奖励,只要公司有好机制,谁不想抢着多干活多拿钱啊!”

这就是机制创新的力量。(王红霞 徐小淙 郭斌)

责任编辑:助理编辑