航空工业电源精益单元生产组织模式的探索与实践

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中国航空报讯:“按单元、流程布局, 电枢物流缩短至717.8米,减少物流距离70%。电枢由24道工序优化合并至20道,操作工由24名减少至21名,按2016年电机产量计算,直接经济效益大约每年30万元。”如今,走进航空工业电源秦岭电机分公司的生产车间,一切都是井然有序的模样,曾经工人在车间内来往穿梭搬运产品的场景一去不复返,留下的是愈发规整和流畅的高效生产流水线。精益生产的规模效应已经在这个不大的厂房里突显出来。

2014年,航空工业电源成为集团公司AOS推进试点单位之一,同时根据各分厂承担的生产任务的流程特点选定了公司内部的试点单位。秦岭电机分公司作为航空工业电源的内部试点之一,在推进AOS的过程中,取得了改革发展的新局面:销售收入3151万元,同比2015年增长39.8%;电机产量9.49万台,同比增长35%;利润亏损情况改善421万元,EVA改善377万元,成本费用率下降20%;2017年1~4月份,仅民品电机销售额达到了1015万元,同比2016年一季度增长37%,分公司整体运营质量逐步攀升,呈现出了前所未有的上升势态。这些成绩的背后,是一次次摸索与实践带来的管理新突破。

坚持问题导向 科学规划促进精益单元模式落地

秦岭电机分公司精益单元建设之初,组织全体领导干部和技术工艺人员对产品的全寿命周期价值链进行了深入分析,识别出工艺总体布局不合理、工序间物流流程不畅、推动式生产造成过量生产和库存、无目视化管理、基层管理人员及操作工思维固化等重点需要解决的问题。根据产品的全加工周期,决定采用点、线、面的逻辑推进方式,扎实地做好精益单元落地。

分族分类。按照工艺相似性及产品功率,将零件组分成“零件族”,依据设计属性和制造属性对零件分类和编码,实现基于原有零件型号,对局部修改而构成的新零件;通过新零件的编号查找相同或相似的零件生产工艺;引入复合零件概念,提高生产效率和产能、加强设计和制造之间的联系。

生产流程分析。通过数据收集获得每个零件所要执行的操作以及操作的顺序、在加工路径中对所有的加工工序或者所用的设备进行编号、通过PFA表和聚类分析对零件和设备归类并标明是否经常使用。

ECRS(取消、合并、重组、简化)思路。“E”取消去毛刺工序,实现加工、检测同时完成,同时取消了不增值的工序。“C”通过市场调研,将磨铁芯改为车铁芯,与粗车换向器合并,一次装夹、加工完成。“R”通过改变校平衡的基准部位,重组涂漆、校平衡和精车换向器的工艺流程,减少等待时间,实现单件流。“S”简化下线酸洗、绝缘下料的工艺方法,实现一次下料完成,优化工艺方法。

设备布局模拟。从草图和模拟中消除假定,运用牛皮纸等快速、便宜的物品进行1:1的现场模拟,通过模拟发现设计方案存在的缺陷与不足,并通过现场模拟验证设计方案的合理性。

厂区精细物流。减少产品周转、远距离物流传送,通过调整仓库位置来缩短存取货物的时间、降低仓储管理成本。

建立期量标准。依据公司经营计划安排月度生产计划,并按其制作采购计划和周作业计划,同时为班组设置了“水蜘蛛”,确保生产作业计划更有效地执行。周作业计划下发后,工段根据齐套率、期量标准进行排产,班组按照产品特点、机床结构、人员技能等进行任务分配,排出每日的工段级、班组级作业任务,通过将作业任务具体细化到日并分配至设备、人员,实现生产作业计划的精细化。

建立目视化管理 并与绩效管理有机融合

现场通过各种显示资料和目视化看板,管理人员就可以判断生产进程、物料流动状况及设备状况;员工可以明白操作程序、临近机台,上下工序的状况,从而激励、调整自己的行为。通过SQCDP看板管理,让问题暴露、放大,把工作的“死角”曝光,让那些被人忽视的小问题引起重视。通过目视化管理把文件化、文字化、会议式、指挥式的管理变得更加简明,更容易执行。

通过PQCDSM进行绩效指标测量,引入“五视管理”、“走动式管理”等管理工具,把绩效管理和目视化管理有机的融合在一起。目视化管理和绩效管理结合在一起,使所有的管理信息显性化,让管理者和员工能够及时解决问题。

激励班组建设自主进化 加强“多能工”的培养

通过建立5人组的单元,对班组进行分组,小批量转工,提高产品的流动性。同时,分组后按照工序进行操作,改变了之前包干制的加工方式,将看似公平实际效率低的旧模式,改为“逐兔”模式,下工序盯着上工序,让员工产生发自内心的紧迫感。分组以后,组与组之间进行比较和抗衡,采取“优胜奖励”的制度刺激团队自我进化。定期对落后的小组进行培训,最终整个班组提升了生产效率。

同时本着员工自愿和鼓励的原则,培养“多能工”。员工自己申请,通过考核的员工可获得本部门的多能工资格证书。获得“多能工”称号的员工,根据其工作表现给以日常绩效和奖金奖励;将“多能工”培养纳入班组管理中,鼓励“多能工”的培养。

搭建创新平台 注重“结果奖励”

通过技术创新将技术人员、生产管理人员、检验人员及一线操作工共同组成一个团队进行改善、创新,同时采用“无边界”项目概念来实现动态创新,即对跨部门组成的项目实施动态调整,以技术为骨干,前期以设计工艺策划为主,后期以生产实施为主,实现动态技术与管理支持,使创新落实到实处,切实提高生产效率,降低生产成本,采取全员参与的机制使之成为一种常态。

秦岭电机分公司下发正式文件,明确指出每个月对项目进展按节点进行的、进程中表现良好及态度积极的团队视情嘉奖;项目结题后,经财务确认并提供相关证据,项目团队可获得预计一年内降本价值的10%的奖励。通过激励机制确保做实事、解决问题的人得到有效激励。

随着生产交付能力的提高,秦岭电机分公司的产品在质量和价格上都逐渐显现出优势,国外的一些客户已经主动上门来进行业务沟通,秦岭电机分公司的品牌优势再次在市场中叫响。在创新求变的过程中,秦岭电机分公司始终坚持“有问题必须解决”的主基调,开辟出一条人人注重成本、人人敢于创新的管理创新新道路。

责任编辑:臧航

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